組織変革できないリーダーの「３つの間違い」
長くチームを率いている中で、チームの空気を変え新たな方針で物事を進めたくなる時、あるいは必然的にそうしなければならないことに気づく事がありますよね
こういった時にメンバーや、あるいは影響力のある人にそれを伝え変えていこうと躍起になってもなかなか伝わらない、あるいは伝わっているはずなのに変化が起きず悩むことはありませんか？
目次
組織を作るということ
自分の取り組もうとしていることが正しいか正しくないかは一旦置いておいて、自分の思いや熱量が１００だと仮定して、熱量だけをどんなにぶつけても理解されずに孤独感や虚しさを味わったことがチームを率いる中で度々ありました。
ある方の話を聞いて、そういうことか・・・と思ったことがあります
全てを仕切ろうとする間違い
仮に自分が１００の熱量があったとしても、１００でぶつかって９０だとか９８に変化できる相手はせいぜい７０までの人だということを理解していない
１００の人が５０の人にぶつかっても本当の意味では理解してもらえません！
５０の人が９０になるのは不可能なばかりか、１００の自分がどんなにぶつかっても６０になるのも怪しい・・
なぜなら、５０が６０になるのにも理解が必要だからです
これが３０の人なら、いきなりヒワスリ語で喋りかけられて、勢いにけおたされて理解をした様子を見せますがマサイ族の村長がいきなり槍を持って現れたくらいの不思議感を持っている可能性があります
ならばどうすれば良いのか？
答えは７０の人を早く９０にすることです、９０の人は５０の人を７０に、５０の人は３０の人を５０にしてゆくこと、これこそが組織作りの基礎だということに気づくことです
新入社員が社長にいきなり右向いて走れと言われてもよく分からない
とりあえず走ってはみるが、その理由は？、走り方は？、そもそも右はどちらなのだ？・・・・
それを解るように伝える適任者は果たして社長だろうかということです
人の見極めを誤る間違い
では、７０の人と８０の人を集めて一生懸命熱量を伝える、この際に大きな間違いを犯す場合が往々にしてあります
それは人選です、部長なら８０で、課長なら７０こう信じるけど必ずしもそうではないということがあります、厄介なのは彼らは理解したふりをするテクニックを身につけている場合が多く結果的に騙されていることに気づくのが遅れる！
職位が高いからとか、長年一緒にいたから理解してもらえるかといえばそうじゃない、１００だった自分が１３０になっていたとしたならば同じように成長していなければ過去に８０だった人は今は５０です
一緒に成長できなかった責任があります８０と思っていた人が実は５０のままだったとか、あるいはとっくに １２０になっているのにそのことに気付かないか目をつむっている
また、特定の分野に関しては５０だと思っていたし人が実は９０の理解を示す場合だってあるだからキーマンを誤ると組織の変化は難しくなります
人を変えようとする間違い
物事を変えようとして躍起になるもそもそも３０の人を５０に、５０の人を７０に７０の人を９０に・・・人を変えようとすること自体が無理のあることなのかもしれません
共感して、共鳴できる空気感に変える、物事を変えることのできるリーダシップとはそもそも共鳴し合える組織を構築できる力なのです
共鳴し合える商売の強さ
目標とすべきお客様層を決めて行った企画が、案外違うお客様層に好評だったということがあります。目的の顧客層と関係性がある人たちが共鳴をしたというような場合です
例えば５０代の女性向けに立てて企画が、喜ぶ母親に共鳴して２０代の女性にも受けるとか・・・
共鳴し合える強い社内組織を作るように、共鳴し合える顧客との関係性を構築すれば商売は強くなります
「１００」の魅力ある商品をまず「８０」の魅力を感じてもらえる人に伝えていく、「６０」しか魅力を感じてない人にその魅力を伝えるのは企業よりも「元８０」の人に伝えてもらう方が共鳴は起こしやすいということです
より良き組織作りは、より良きコミュニティを構築することに通づるのです
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