組織変革できないリーダーの「3つの間違い」

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長くチームを率いている中で、チームの空気を変え新たな方針で物事を進めたくなる時、あるいは必然的にそうしなければならないことに気づく事がありますよね

こういった時にメンバーや、あるいは影響力のある人にそれを伝え変えていこうと躍起になってもなかなか伝わらない、あるいは伝わっているはずなのに変化が起きず悩むことはありませんか?

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組織を作るということ

自分の取り組もうとしていることが正しいか正しくないかは一旦置いておいて、自分の思いや熱量が100だと仮定して、熱量だけをどんなにぶつけても理解されずに孤独感や虚しさを味わったことがチームを率いる中で度々ありました。

ある方の話を聞いて、そういうことか・・・と思ったことがあります

全てを仕切ろうとする間違い

仮に自分が100の熱量があったとしても、100でぶつかって90だとか98に変化できる相手はせいぜい70までの人だということを理解していない

100の人が50の人にぶつかっても本当の意味では理解してもらえません!

50の人が90になるのは不可能なばかりか、100の自分がどんなにぶつかっても60になるのも怪しい・・

なぜなら、50が60になるのにも理解が必要だからです

これが30の人なら、いきなりヒワスリ語で喋りかけられて、勢いにけおたされて理解をした様子を見せますがマサイ族の村長がいきなり槍を持って現れたくらいの不思議感を持っている可能性があります

ならばどうすれば良いのか?

答えは70の人を早く90にすることです、90の人は50の人を70に、50の人は30の人を50にしてゆくこと、これこそが組織作りの基礎だということに気づくことです

新入社員が社長にいきなり右向いて走れと言われてもよく分からない

とりあえず走ってはみるが、その理由は?、走り方は?、そもそも右はどちらなのだ?・・・・

それを解るように伝える適任者は果たして社長だろうかということです

人の見極めを誤る間違い

では、70の人と80の人を集めて一生懸命熱量を伝える、この際に大きな間違いを犯す場合が往々にしてあります

それは人選です、部長なら80で、課長なら70こう信じるけど必ずしもそうではないということがあります、厄介なのは彼らは理解したふりをするテクニックを身につけている場合が多く結果的に騙されていることに気づくのが遅れる!

 

職位が高いからとか、長年一緒にいたから理解してもらえるかといえばそうじゃない、100だった自分が130になっていたとしたならば同じように成長していなければ過去に80だった人は今は50です

一緒に成長できなかった責任があります80と思っていた人が実は50のままだったとか、あるいはとっくに 120になっているのにそのことに気付かないか目をつむっている

また、特定の分野に関しては50だと思っていたし人が実は90の理解を示す場合だってあるだからキーマンを誤ると組織の変化は難しくなります

人を変えようとする間違い

物事を変えようとして躍起になるもそもそも30の人を50に、50の人を70に70の人を90に・・・人を変えようとすること自体が無理のあることなのかもしれません

共感して、共鳴できる空気感に変える、物事を変えることのできるリーダシップとはそもそも共鳴し合える組織を構築できる力なのです

共鳴し合える商売の強さ

目標とすべきお客様層を決めて行った企画が、案外違うお客様層に好評だったということがあります。目的の顧客層と関係性がある人たちが共鳴をしたというような場合です

例えば50代の女性向けに立てて企画が、喜ぶ母親に共鳴して20代の女性にも受けるとか・・・

共鳴し合える強い社内組織を作るように、共鳴し合える顧客との関係性を構築すれば商売は強くなります

「100」の魅力ある商品をまず「80」の魅力を感じてもらえる人に伝えていく、「60」しか魅力を感じてない人にその魅力を伝えるのは企業よりも「元80」の人に伝えてもらう方が共鳴は起こしやすいということです

より良き組織作りは、より良きコミュニティを構築することに通づるのです

 

 

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おのやすなり

おのやすなり:全国アパレルチェーンのエリアMGRとして勤務後、温浴事業参入を目指す企業にプロジェクトリーダーとして入社。設計段階から関わり1号店を出店、その後取締役事業部長として事業拡大を行い温浴施設3店舗、付帯飲食店5店舗を展開し統括を行う。 2016年、お風呂を利用した全てのビジネス(温浴・宿泊・介護・スポーツジムなど)運営の総合アドバイザー集団を目指し独立、現在に至る。 現場が問題意識を持ち課題に取り組める組織運営をサポートし活気のある施設運営で売上・利益をあげるサポートを行います。

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おのやすなり:全国アパレルチェーンのエリアMGRとして勤務後、温浴事業参入を目指す企業にプロジェクトリーダーとして入社。設計段階から関わり1号店を出店、その後取締役事業部長として事業拡大を行い温浴施設3店舗、付帯飲食店5店舗を展開し統括を行う。 2016年、お風呂を利用した全てのビジネス(温浴・宿泊・介護・スポーツジムなど)運営の総合アドバイザー集団を目指し独立、現在に至る。 現場が問題意識を持ち課題に取り組める組織運営をサポートし活気のある施設運営で売上・利益をあげるサポートを行います。